PENG Xiaolong

Introduction

L’entrée de la Chine dans l’OMC a intensifié l’échange économique entre la Chine et les autres pays et de plus en plus de commerçants et d’entrepreneurs étrangers, attirés par l’énorme potentialité du marché chinois, viennent en Chine. L’ignorance du pays, les différences culturelles, les mutations de la société et du marché les exposent dès leur arrivée à une grande incertitude. A leur sentiment d’insécurité s’ajoute la surprise lorsqu’ils se trouvent, à la table de la négociation, face à des partenaires chinois, dynamiques, déterminés, mais très jeunes, de vint-cinq à trente ans, parfois semblant être du même âge que leurs propres enfants. Peut-on faire confiance à ces jeunes partenaires chinois? Sont-ils crédibles dans ce qu’ils disent, dans les promesses qu’ils donnent voire dans les contrats qu’ils signent?

1. Les caractéristiques des jeunes entrepreneurs chinois

 Ces jeunes entrepreneurs chinois, dont la plupart sont nés dans les années 70, sont très différents de leurs aînés qui ont fait leur fortune à la force du poignet en partant presque de rien. On les considère comme appartenant à une génération paradoxale: Diplômés d’universités importantes, ils possèdent de solides connaissances professionnelles, mais leurs connaissances se limitent souvent à leur domaine professionnel; ils ont l’esprit ouvert mais ne savent pas très bien distinguer ce qui est bon de ce qui est mauvais; ils sont dynamiques et courageux mais parfois trop rapides dans la prise de décision; leur capacité créative est impressionnante mais leur sens d’organisation est plutôt médiocre. Ces caractéristiques décrites à grands traits ne sauraient s’appliquer à chaque individu mais représentent un phénomène général. Elles semblent liées à la scolarité de ces jeunes qui coïncide avec l’ouverture du pays vers la fin des années 70, à leurs études universitaires à une époque chaude en débats politiques et à leur environnement familial où ils devaient supporter la pression de leurs parents qui reportaient sur eux les rêves qu’ils n’avaient pas su réaliser eux-mêmes et qui étaient exigeants à leur égard que ce soit dans les notes scolaires ou dans les comportements.

 Puis, ces jeunes entrepreneurs chinois, par rapport à leurs aînés, sont plus ou moins occidentalisés. Ils assimilent facilement les valeurs des entreprises occidentales et se plaisent à imiter les comportements des jeunes entrepreneurs occidentaux. Mais ils diffèrent de ces derniers en leur structuration de valeurs. Une enquête portant sur les valeurs des jeunes entrepreneurs chinois et occidentaux a montré que les huit premières priorités pour les jeunes entrepreneurs chinois sont dans l’ordre:

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1. l’enrichissement en connaissance et le développement personnel;

2. la position sociale et la reconnaissance sociale;

3. la fortune;

4. la réussite professionnelle;

5. la sécurité professionnelle;

6. la relation avec les collègues;

7. l’intérêt personnelle et la jouissance;

8. la contribution à la société.

alors que les jeunes Occidentaux placent plutôt les valeurs les plus importantes de la façon suivante:

1. l’intérêt personnel et la jouissance;

2. l’enrichissement en connaissance et le développement personnel;

3. la sécurité professionnelle;

4. la position sociale et la reconnaissance sociale;

5. la relation avec les collègues;

6. la réussite professionnelle;

7. la contribution à la société;

8. la fortune.

Enthousiasmés par le succès emporté par le style de management occidental, les jeunes entrepreneurs chinois n’y voient souvent que le rationalisme, les calculs scientifiques, les analyses basées sur des statistiques, les projets par objectifs, etc. et oublient que ces formes managériales sont en réalité les produits de l’esprit occidental très différent de la logique chinoise. Prenons par exemple le taylorisme représente une forme typique du management occidental. Le taylorisme est une théorie de la relation de production dans laquelle la méfiance à l’égard des salariés est un postulat majeur. L’ouvrier est sensé paresseux par nature, systématiquement flâneur, prompt à la ruse et à la dissimilation. D’où la proposition d’une science du travail consistant à contrôler d’une manière scientifique le travail des ouvriers. En fait, depuis une dizaine d’années, la situation a changé. Les principes organisationnels tayloriens, fondés sur une soustraction aux opérateurs de leur capacité d’intervention technique, s’ils se sont révélés pendant longtemps adéquats aux situations de marchés stables et aux produits standardisés, se sont avérés contre-performants quand l’économie est devenue volatile et fondée sur la diversité (SABEL, 1992). On redécouvre l’importance de l’humanisme et de la confiance dans les échanges économiques, ce qui explique la naissance du nouveau style de management dit «qualité totale» illustré par le schéma suivant （“Road Maps”5 axes, Valeo, 1995）:

THE 5 CORE STRATEGIES

Conclusion